Организация деятельности предприятия в условиях антикризисного управления. Методы антикризисного управления. Принудительные организационные изменения

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Типология кризисов. Необходимость антикризисного управления. Государственное регулирование кризисных ситуаций. Диагностика банкротства как часть политики антикризисного финансового управления.

курс лекций , добавлен 16.07.2010

Теоретические основы, понятие, направления, принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в нестабильной экономике. Разработка и реализация пакета проектов документов по совершенствованию антикризисного управления в ООО "Доминус".

дипломная работа , добавлен 16.10.2010

Принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в условиях нестабильной экономики. Механизмы антикризисного управления в ЗАО "ЧЭАЗ". Основные факторы кризиса. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, вероятности его банкротства.

дипломная работа , добавлен 24.06.2015

Задачи и функции антикризисного управления. Организационно-правовая характеристика ООО "Технология комфорта". Анализ финансового состояния и жизненного цикла организации. Разработка мероприятий по повышению эффективности антикризисного управления.

курсовая работа , добавлен 27.08.2011

Сущность и принципы антикризисного управления, основы стабилизации деятельности предприятия. Исследование причин и поиск путей выхода предприятия из кризиса, роль мониторинга в процессе стабилизации предприятия, стратегия реструктуризации предприятия.

курсовая работа , добавлен 29.05.2010

Особенности управления предприятием в кризисных условиях. Коэффициенты и показатели устойчивого снижения уровня экономической эффективности организации. Изучение процедур антикризисного управления и методы их применения на примере фирмы ООО "Арикон".

курсовая работа , добавлен 10.12.2013

Принципы и функции антикризисного управления предприятием. Методы антикризисного управления предприятием в нестабильной экономике. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, финансового состояния и вероятности банкротства на примере ЗАО "ЧЭАЗ".

дипломная работа , добавлен 09.07.2015

Одной из ключевых задач анализа финансового состояния предприятия является изучение показателей, отражающих его финансовую устойчивость. Внешним признаком финансовой устойчивости выступает платежеспособность предприятия.

Платежеспособность - это способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства, вытекающие из коммерческих, кредитных и иных операций платежного характера.

На практике платежеспособность предприятия выражается через ликвидность его баланса.

Основная цель оценки ликвидности баланса - установить величину покрытия обязательств предприятия его активами, срок трансформации которых в денежные средства (ликвидность) соответствует стоку погашения обязательств (срочности возврата).

Оценка финансовой устойчивости предприятия проводится с помощью достаточно большого количества финансовых коэффициентов [см табл]:

Коэффициент финансовой независимости (КФН). Характеризует долю собственного капитала в валюте баланса.

Коэффициент задолженности (КЗ) Характеризует соотношение между заемными и собственными средствами.

Коэффициент самофинансирования (КСФ) Характеризует соотношение между собственными и заемными средствами.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (КО) Характеризует долю собственных оборотных средств (чистого оборотного капитала) в оборотных активах.

Коэффициент маневренности (КМ) Характеризует долю собственных оборотных средств в собственном капитале.

Коэффициент финансовой напряженности (КФ.НАПР.) Характеризует долю заемных средств в валюте баланса заемщика.

Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов (Кс) Характеризует сколько внеоборотных активов приходится на каждый рубль оборотных активов.

Коэффициент имущества производственного назначения (Кипн) Характеризует Долю имущества производственного назначения в активах предприятия.

Все эти коэффициенты имеют большую важность при расчете, и выведенные результаты могут показать состояние предприятия на данный момент - находится оно в устойчивом положении или же в состоянии кризисного банкротства.

Рассмотри все же основные методы антикризисного управления, те методы, которые помогают избежать этого самого кризисного банкротства.

В экономической литературе рассматривается множество методов антикризисного управления.

В связи с тем, что на выяснение и анализ недостатков в компании может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные мероприятия должны быть начать еще до установления конкретных ошибок.

Ниже приведены самые распространенные универсальные методы:

Метод “Оптимальной отчетности” . На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

Метод “Ручного управления”. Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

Метод “Сокращения затрат”. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

Метод “Сжатия во времени”. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “захватить принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании.

Метод "Ва-банк”. Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны (кредитных ресурсов). Недостатком данного экстремального метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство, так как привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.

Итак, кризис в большей своей части неизбежен для любой из развивающихся компаний. Кризис может быть кратковременным, связанным с какими-то внутренними компонентами, и выход из него предвидится, чуть ли не в самом начале. Так же кризис может быть долговременным. Кризис - это перемена экономического состояния предприятия, т.е. резкий переход от стабильности к разбалансированности всей цепочки воспроизводства.

Ввиду существования огромного количества факторов, которые могут повлечь за собой кризис, любая компания в обязательном порядке должна разрабатывать свой план антикризисного управления. Удачное решение в поставленной задаче может не только вывести фирму из застоя, но и помочь в дальнейшем развитии. Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер.

Универсальных методов антикризисного менеджмента не так много, но они, безусловно, могут посодействовать предприятию в сложном экономическом положении. Эти методы разрабатывались на основе многих изученных путей развития различных видов кризиса. Но стоит так же помнить о том, что каждая компания в своей сути и проблемах индивидуальна и разработка своих методов выхода из кризиса должна являться главной задачей в кризисный момент существования.

К методам антикризисного управления относят весь арсенал методологических инструментов, включающий комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению (рис. 4., см. приложения).

Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности .

Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах.

Управление организацией в условиях финансового кризиса - это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой - на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся:

· использование ноу-хау;
· позиционирование торговой марки;
· оптимизация кадровой работы;
· борьба за качество;
· ценовая политика и т.д.

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию.

Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т.к финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

· сокращение затрат;
· увеличение поступления денежных средств в организацию;
· проведение реструктуризации кредиторской задолженности;
· определение стратегии развития организации;
· проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта. Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг .

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:

· продажа и сдача в аренду активов компании;
· оптимизация продаж;
· изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности .

Любые активы, находящиеся в собственности компании (здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков), могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации.

Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. антикризисное управление метод принцип

Реструктуризация задолженности - это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности.

Реструктуризация предприятия - это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.

При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры банкротства: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение . Порядок проведения и содержание данных процедур регламентируется федеральным законом от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)".

Таким образом, в практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов. Процедуры банкротства, применяемые в современной практике антикризисного управления, прописаны в федеральном законе от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)", в котором установлен порядок и содержание этих процедур: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

Подводя итоги раздела, автор работы отмечает, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.

Помимо системы антикризисного управления необходим и механизм его осуществления. Понятие механизма управления вообще отражает совокупность средств воздействия. Какой бы ни была система, воздействие реализуется только тогда, когда есть его восприятие, которое зависит от того, какими средствами воздействия мы располагаем и как эти средства используются и воспринимаются управляемым объектом, т.е. людьми, осуществляющими совместную деятельность. При этом большое значение имеет своевременное и сбалансированное использование различных средств воздействия.

Особенности этой важной категории – механизма антикризисного управления – заключаются в том, что она отражает средства, своеобразные рычаги и методы, с помощью которых осуществляется воздействие, учитывающее опасности и реальность кризисных ситуаций. Это специфические средства воздействия, например реструктуризация долга, продажа активов с правом обратной аренды, внедрение в процесс производства инновационных технологий и многие другие. К ним могут относиться и специальные функции управления, такие как целенаправленное усиление определенных видов мотивации персонала, введение особых форм контроля для реализации позитивных инноваций и повышения производительности труда. Цели антикризисного управления, поставленные перед конкретными подразделениями, также входят в состав воздействующих средств антикризисного управления.

В обобщенном представлении механизм антикризисного управления можно представить следующим образом (рис. 4.1).

Рис. 4.1.

Многие средства воздействия, образующие механизм антикризисного управления, входят в состав средств обычного управления, однако в антикризисном управлении часто применяются средства, которые, как правило, не используются или недостаточно используются при обычном управлении: увольнение персонала, сокращение объемов производства для продажи лишних запасов на складах, реинжиниринг и др.

Средства, использующиеся в механизме управления, можно также представить в ином ракурсе классификационного разделения (рис. 4.2):

в зависимости от субъекта управления можно выделить средства, используемые самой находящейся в кризисе организацией, и средства, применяемые сторонними юридическими и физическими лицами;
по структуре отношений в социально-экономической системе их можно разделить на экономические, финансовые, социально-психологические, организационные и инновационные средства;
по времени от начала использования до появления эффекта – на средства, действующие незамедлительно, и средства, эффект от применения которых является отложенным;
по объему требуемых финансовых ресурсов – на средства, для использования которых не требуется существенного объема финансовых ресурсов, и средства, использование которых обязывает фирму инвестировать большой объем денежных средств.

Механизм управления должен соответствовать потребностям и условиям антикризисного управления. Это выражается в установках антикризисной деятельности всего персонала организации на оптимизм и уверенность в преодолении кризиса, в поддержке инновационных инициатив, поиске путей развития, выхода из кризиса, опоре на коллективную активность, реализации сотрудничества.

Использование средств воздействия находит отражение в методах управления, т.е. в приемах и способах использования этих средств, специальных действий, имеющих антикризисный эффект.

Антикризисное управление часто осуществляется в условиях недостатка временных и финансовых ресурсов, высокой степени риска принимаемых решений. Это во многом определяет особенности формирования его механизма по сравнению с обычным управлением, целями которого часто являются, например, рост продаж, рентабельность бизнеса, географическая экспансия. В антикризисном управлении первоочередными

Рис. 4.2.

целями становятся предотвращение или преодоление кризиса, обеспечение посткризисного развития.

Специфика целей антикризисного управления определяет особое назначение функций антикризисного управления.

Большое значение приобретает краткосрочное планирование деятельности, осуществляемое с учетом текущей ситуации, в которой находится организация, исследование причин кризиса и прогнозирование его последствий. Стимулирование в антикризисном управлении часто осуществляется не только финансовыми способами, но и условиями творческой деятельности, которые способствуют разработке эффективных, нестандартных решений проблем антикризисного управления.

Механизм антикризисного управления формируется посредством его специального проектирования. При его формировании необходимо руководствоваться специфическими принципами.

Основными факторами, влияющими на формирование механизма антикризисного управления, являются следующие (рис. 4.3).

1. Причина наступившего или предполагаемого кризиса.
2. Временные параметры кризиса.
3. Конкурентоспособность фирмы.
4. Современные условия ведения бизнеса в России.
5. Человеческий фактор.
6. Объем финансовых средств, которые фирма может генерировать как из собственных, так и из заемных источников.
7. Направление развития организации, ее стратегия.
8. Качество диагностики кризисной ситуации.
9. Конъюнктура рынков производимой продукции, на которые может выйти фирма при перепрофилировании производства.
10. Эффективность существующего, если уже есть его конструкция, механизма антикризисного управления.
11. Технология управления.
12. Информационное обеспечение.

Организации, формирующие механизм антикризисного управления заблаговременно – до наступления кризиса или до проявления его тяжелых последствий, могут избежать кризиса, безболезненно его пережить или успешно преодолеть. Существует зависимость между эффективностью механизма и результатом практического использования: чем раньше меха-

Рис. 4.3

низм будет сформирован, тем выше результативность его применения.

Если фирма не располагает достаточным объемом финансовых ресурсов, формирование антикризисного механизма следует осуществлять в первую очередь за счет средств, которые не требуют значительного финансирования и которые могут привести к увеличению денежных потоков: реинжениринг производства, пересмотр условий договоров с поставщиками и клиентами, стимулирование продаж с помощью скидок. В дальнейшем, после стабилизации положения, фирма может использовать средства, требующие существенных инвестиций (модернизация производства, расширение ассортимента выпускаемой продукции, реклама). Временные параметры кризиса (этап, продолжительность, быстродействие и др.) во многом определяют выбор средств механизма антикризисного управления. При кризисе тяжелой степени фирма использует быстродействующие средства: продажу части бизнеса, реструктуризацию долга, увольнения, в то время как в случае появления признаков отдаленного кризиса фирма может не ограничиваться быстродействующими средствами и выбирать средства из широкого диапазона.

К современным условиям ведения бизнеса в России, влияющим на формирование механизма антикризисного управления, относятся и ситуации финансового кризиса. Дополняют их изменение законодательства, процессы консолидации, преследование уклоняющихся от уплаты налогов предприятий, распространение методов недобросовестного предпринимательства: уклонение от уплаты налогов, недобросовестные методы захвата бизнеса, распространение схем преднамеренного банкротства.

Формирование механизма антикризисного управления необходимо осуществлять с учетом современных условий ведения бизнеса в России, включения, по возможности, в состав механизма таких средств, как заключение договоров рефинансирования и реструктуризации долга с использованием кредитов от государственных банков, реинжиниринг, мотивация персонала на генерирование инновационных идей.

Должны быть в механизме антикризисного управления и средства, не требующие больших дополнительных затрат, но при этом стимулирующие увеличение объема продаж, сокращение объема производства, регулирование запасов на складах. К средствам антикризисного управления относятся и сделки по слиянию, поглощению, продажа бизнеса, усиление конкурентных преимуществ с помощью инновационных изменений, средства, обеспечивающие уход от серых схем ведения бизнеса, средства, направленные на учет требований законодательно устанавливаемых нормативов. В условиях кризиса предпочтение рекомендуется отдавать нестандартным средствам, усиливающим конкурентоспособность фирмы.

Для повышения эффективности формирования механизма антикризисного управления необходимо осуществлять мониторинг рыночной ситуации и прогнозировать ее изменение, регулярно проводить диагностику кризисов с целью раннего обнаружения опасности, мобилизовать ресурсы, мотивировать специалистов к повышению профессионализма, усиливать их заинтересованность в преодолении кризиса, анализировать факторы формирования механизма и руководствоваться принципами выбора средств механизма.

В использовании механизма антикризисного управления большое значение имеет выбор комплекса совокупных средств антикризисного воздействия. Они должны дополнять и усиливать друг друга. Необходимо исключать возможное их противоречие.

Основными принципами выбора средств антикризисного управления, направленных на предотвращение или урегулирование кризиса, являются следующие (рис. 4.4).

Принцип учета особенностей кризиса реализуется при условии выявления источника кризиса, учета симптомов кризиса, его возможных последствий для фирмы, распознавания масштаба кризиса и степени его тяжести. Этот принцип позволяет отсечь те средства антикризисного управления, которые являются в сложившихся условиях бесполезными, и из всего многообразия средств антикризисного управления выбрать те, которые могут урегулировать или предотвратить кризисную ситуацию. Следует помнить, что кризисные явления на фирмах характеризуются своими особенностями, связанными не только с различной природой возникновения кризиса, но и спецификой самой организации.

При определении перечня возможных средств антикризисного управления необходимо руководствоваться и принципами учета человеческого фактора, организационно-правового обеспечения использования средств и регулирующего их назначения. Эти принципы позволят, кроме того, определить состав средств, которые не следует включать в механизм антикризис-

Рис. 4.4.

ного управления, например снижение издержек за счет использования схем незаконной налоговой оптимизации, а также дополнительные средства, без которых механизм антикризисного управления не будет действовать эффективно, например специализированное обучение персонала по эксплуатации нового оборудования.

Для определения состава необходимых средств рекомендуется придерживаться принципа сочетания средств по критерию совокупной эффективности их использования (рис. 4.5). Выбор и последовательность использования средств должны основы-

Рис. 4.5.

ваться на том, что в совокупности они должны дать необходимый эффект.

Конструирование механизма антикризисного управления необходимо осуществлять, руководствуясь системой принципов. При этом важную роль играют приоритетное ранжирование и учет взаимодействия принципов. В первую очередь при выборе средств антикризисного управления рекомендуется руководствоваться принципом учета особенностей кризиса, далее – принципами учета человеческого фактора, организационно-правового обеспечения использования средств и их регулирующего назначения. В последующем для определения минимально необходимых средств рекомендуется придерживаться принципа их сочетания по критерию совокупной эффективности использования, что требует соблюдения принципов экономического обоснования средств, компромиссности и достаточности их использования, своевременности включения в практику антикризисного управления.

Таким образом, выбор и реализация средств механизма антикризисного управления следует осуществлять с учетом множества факторов. К ним относятся:

– своевременность и качество диагностики кризиса;
– установление его причин и особенностей, тенденций изменений, которые определяет кризис;
– момент включения действия антикризисного механизма,
– роль человеческого фактора;
– величина финансовых ресурсов, которые может генерировать фирма из собственных и заемных источников;
– обеспечение конкурентоспособности фирмы;
– стратегия ее развития;
– внешние условия ведения бизнеса в России;
– конъюнктура рынков продукции, на которые может выйти фирма при перепрофилировании производства;
– используемые ранее средства механизма управления;
– современные технологии управления и информационного обеспечения.

Механизм антикризисного управления включает в себя как позитивные, так и негативные средства. Организациям, недостаточно учитывающим особенности современной российской экономики, а также условия конкуренции, во избежание кризисных ситуаций и для дальнейшего развития необходимо использовать позитивные механизмы реинжиниринга, реструктуризации долга, средства усиления конкурентных преимуществ, отказываясь от схем ухода от налогов, недобросовестного ведения бизнеса, преднамеренного банкротства с помощью специальных средств такого решения проблем.

Повышение эффективности формирования механизма антикризисного управления зависит:

– от мониторинга рыночной ситуации и прогнозирования ее изменений;
– регулярной диагностики кризисных явлений с целью раннего обнаружения признаков наиболее опасных проявлений вероятных кризисов;
– мобилизации ресурсов антикризисного управления;
– мотивации специалистов к повышению профессионализма и усиления их заинтересованности в преодолении кризисных явлений;
– анализа факторов выбора средств антикризисного управления и системного использования принципов их выбора.

К изменениям, которые приходится осуществлять в процессах антикризисного управления, персонал относится по-разному: с пониманием или полным непониманием, настороженно или абсолютно равнодушно. Возможно противодействие изменениям путем промедления или задержек исполнения решений. Это своеобразное выражение иррациональности работников, непонимания и неосознания ими новых реальностей.

Убеждение сотрудников в важности перемен и преобразований является важной проблемой менеджмента вообще, и деятельности менеджера в частности. Недостаточно, оказывается, просто принять необходимое решение, нужно создать соответствующую его важности социально-психологическую атмосферу, мобилизовать персонал на исполнение решения.

В социально-психологическом отношении существуют различные способы обеспечения выполнения решений по реализации изменений: принуждение, убеждение, воодушевление, увещевание, создание благоприятных условий для преобразований. Возможно даже создание искусственного кризиса во избежание наступления предполагаемого реального кризиса.